Industrielle Berufe sind oft noch männlich dominiert. Im verarbeitenden Gewerbe sind nur rund 18 Prozent der oberen Führungspositionen, im Baugewerbe nur 11 Prozent mit Frauen besetzt (im Vergleich: 29 Prozent in der Privatwirtschaft). Das geht aus einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hervor. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: Viele hochqualifizierte Frauen werden häufig nicht automatisch mit Führungspotenzial verbunden. Ursache sind oft tief verwurzelte Rollenbilder und stereotype Annahmen, Frauen seien technisch schwächer und daher weniger geeignet, Projekte erfolgreich zu leiten. Auch Anja Karlshaus, Professorin für Personalmanagement an der CBS University of Applied Sciences und Buchautorin von ‚Teilzeitführung‘ bemängelt, dass viele Frauen in Produktionsunternehmen trotz nachweislicher Kompetenz an Grenzen stoßen: „Es fehlen sichtbare weibliche Vorbilder in operativen Führungsrollen. Das ist problematisch, weil Studien zufolge Vorbilder nachweislich Karriereambitionen und Selbstwirksamkeit beeinflussen können. In vielen industriellen Karrierepfaden begegnen Frauen weiterhin überwiegend männlichen Führungskräften.“
Was Frauen zudem oft fehlt, sind Netzwerke oder Sponsoren, die sie für eine Führungsrolle im operativen Bereich vorschlagen – so die Erfahrung der Organisationsberaterin. Solche Beziehungen müssen gepflegt werden, was für Frauen, die nach längerer Pause aus der Elternzeit zurückkehren, oft nicht leicht ist. So versäumen es viele, für eine Führungsrolle nominiert zu werden. Hinzu kommt, dass viele qualifizierte Frauen seltener aktiv nach mehr Verantwortung, Budget, Zeit oder besseren Gehaltsbedingungen fragen. Viele Frauen vertrauen darauf, dass ihre Kompetenz wahrgenommen und von Führungskräften erkannt wird – schließlich gehört es zur Rolle guter Führung, Potenziale aktiv zu fördern. Doch genau hier entsteht oft eine Lücke, so dass reine Leistung selten ausreicht, um den Sprung in die Führungsebene zu schaffen. Dadurch bleiben Kompetenzen und Führungspotenzial häufig unsichtbar und münden entweder in Unterforderung im Unternehmen oder in Abwanderung zum Wettbewerb. HR kann hier wichtige Impulse setzen, indem gezielt weibliche Vorbilder aufgebaut und sichtbarer gemacht werden.
Frauen in der zweiten Reihe
In vielen Produktionsunternehmen landen technisch starke Frauen überdurchschnittlich oft in Bereichen wie Compliance, HSE oder Verwaltung – also abseits der Rollen, in denen operative Entscheidungen getroffen werden. Dabei wäre ihr Wissen auch für operative Verantwortung besonders wertvoll. Werden sie jedoch dauerhaft in unterstützenden Funktionen gehalten, bleibt ihr Potenzial ungenutzt, und die Führungspipeline wird langfristig geschwächt. Dies führt nicht selten dazu, dass Frauen das Unternehmen verlassen und sich bewusst Arbeitgeber suchen, die mehr Entwicklungsspielraum bieten. Auch Anja Karlshaus bestätigt dieses Muster: „Frauen erreichen Führungspositionen häufig über Fach- oder Expertenkarrieren, etwa in Forschung oder Qualitätsmanagement. Dort leiten sie jedoch meist Fachteams und seltener die großen umsatzrelevanten Kerngeschäftsbereiche.“ Der klassische, operative Karriereweg von der Schichtleitung über Abteilungsleitung und Werksleitung bis zum Operationsvorstand sei für viele Frauen oft nach wie vor schwer zugänglich, weil das starre System, das auf physischer Präsenz vor Ort und oft jahrelanger Schichterfahrung beruht, massiv mit der Familienphase kollidiere. In der Folge seien Modelle wie Jobsharing in der Schichtleitung oder Führung in Teilzeit in Produktionsbetrieben noch wenig verbreitet. Mit PC-based Control und XTS reduziert Komax SLE den Maschinen-Footprint um 45 % und steigert Flexibilität in der Kabelverarbeitung. ‣ weiterlesen
45 % weniger Footprint mit XTS
Vereinbarkeit ermöglicht Führung
Dass familienbedingte Auszeiten mit Karriere vereinbar sind, zeigt das Pharma-Unternehmen Dr. Kade Health Care, das mit 321 Mitarbeitenden an zwei Berliner Standorten u.a. Arzneimittel für die Frauengesundheit produziert. Rund 50 Prozent der Führungskräfte sind weiblich. Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle – u.a. drei Tage Home-Office pro Woche, die Elternteilzeit mit einer individuellen Vereinbarung von reduzierten Stunden oder eine temporäre Teilzeit aufgrund der Pflege eines Angehörigen – ermöglichen allen Beschäftigten, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. „In der Produktion, in der flexible Arbeitsmodelle naturgemäß nur eingeschränkt möglich sind, finden wir individuelle Lösungen wie etwa verkürzte Schichten“, sagt Chief People Officer und Vorstandsmitglied Anne Wolf.
Auch die persönliche Entwicklung wird aktiv unterstützt: Frauen, die eine operative Führungsrolle anstreben, stehen unterschiedliche Karrierewege offen, u.a. Rollen mit fachlicher Verantwortung, Führungsrollen oder Stellvertretungsfunktionen. So ist z.B. die Leitung Herstellung und deren Stellvertretung jeweils mit einer Frau besetzt – letztere entwickelte sich über Stationen als Pharmaziepraktikantin zu Prozessengineering in eine Teamleiterfunktion in Elternzeitvertretung und ist zusätzlich Stellvertretung der Leitung Herstellung. „Die Förderung von Frauen hat für uns einen hohen Stellenwert, und wir bestärken sie darin, eine operative Führungsrolle zu übernehmen – im Mittelpunkt stehen dabei Kompetenzen, Stärken und Potenziale.“ Zweimal im Jahr führen Führungskräfte Feedback- und Entwicklungsgespräche mit ihren Mitarbeitenden, um individuelle Bedürfnisse und mögliche Rollen zu identifizieren. Anne Wolf: „Entsprechend unserem Leitsatz ‚Sei Vorbild‘ werden weibliche Führungskräfte über Projekte sichtbar und ermutigen andere Frauen, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen.“ Automatisierung leicht gemacht: Kompakte Roboterschweißzellen ermöglichen KMU den wirtschaftlichen Einstieg ins Roboterschweißen. ‣ weiterlesen
Moderne Einstiegslösungen in die Automatisierung
Internes Führungskräfteprogramm unterstützt den Weg in Führung
Auch Leadership-Programme fördern die Entwicklung des Führungsnachwuchses. Um Frauen mit Potenzial frühzeitig gezielt auf Führungsaufgaben vorzubereiten, hat die Organisationsberaterin ein sechsmonatiges internes Führungskräfteprogramm konzipiert, das erstmalig im September starten und bis März laufen soll. Adressiert werden acht bis zehn Frauen aus einer Firma, die eine Führungsrolle anstreben und während des Programms von Fürsprechern aus dem Vorstand, Sponsoren und Führungskräften begleitet werden sollen. Im ersten Teil geht es u.a. darum, wie sich die jeweilige Frau strategisch ausrichten sollte und welche Stärken sie für eine potenzielle Rolle mitbringt. Daraufhin folgen individuelle (interkulturelle) Coachings, fachliche Trainings, z.B. zum Aufbau globaler Lieferketten und zum Thema Robotik, sowie Trainings zur Förderung der sozialen Kompetenz: In Rollenspielen üben die Frauen, ihre Kommunikation zu verbessern und sich in schwierigen Verhandlungssituationen gegenüber Männern zu behaupten. Das Feedback der Sponsoren und Führungskräfte soll sie darin stärken, mehr Mut und Standing zu entwickeln, auch bei Gehaltsverhandlungen und familienfreundlichen Arbeitsverträgen. Die Community darf auch nach dem Programm bestehen bleiben – anfangs idealerweise begleitet durch HR –, um im regelmäßigen Turnus über aktuelle Herausforderungen zu diskutieren und sich gegenseitig zu unterstützen.
Damit mehr Frauen Führungspositionen übernehmen, braucht es transparente und faire Karrierewege sowie eine Unternehmenskultur, die Chancengleichheit fördert. Ebenso wichtig sind Rahmenbedingungen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für alle Beschäftigten ermöglichen. Entscheidend ist, dass Vereinbarkeit gelebte Praxis wird und nicht mit Karrierenachteilen verbunden wird. HR und Führungskräfte tragen eine zentrale Verantwortung, diese Kultur durch ihr Handeln und passende Strukturen zu verankern.
